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 外部經營環境的巨大變化,不可避免地給身處其中的企業及其經營帶來新的、深刻的變化和挑戰:市場需求在明顯萎縮;而買方市場中,客戶要求卻變得更苛刻;經濟高速發展時期形成的過程產能使得競爭加劇,大多數企業面臨慘烈競爭的“紅海”;企業中,有些業務單元、業務部門或產品銷量、效益都急劇下滑,人心開始浮動;集團內部,不同的子公司、不同的項目之間開始出現明顯的苦樂不均;“寒冬”來臨,大家都知道要苦練內功過冬,但對過冬的方式、方法、策略卻各執己見……

 

    這就是我們所面臨的現實環境。那么,在這種情況下,人力資源管理應該如何重新思考自己的職責定位,從而幫助企業適應新的經濟環境、應對新的經營管理挑戰、構建新形勢下的組織能力,就成為每個企業領導和的人力資源管理者必須思考的問題。

 

    需要說明的是,對以上問題的思考和討論,應該建立在兩個基本共識之上:一是這里討論的“人力資源管理”,不是“人力資源部門的”管理,而是“企業”的人力資源管理。它是所有的管理者,特別是高層管理者的核心職責與任務;二是這里討論的“人力資源管理”,不是人們通常意義上簡單理解的“人力資源管理方面的管理工具、方法和職能”,而是指一個組織的“人力資源管理功能”。“功能”,是“事物或方法所發揮的有利作用、效能”。打個比方,比如“心血管系統”的“功能”,是通過血液循環,隨時調整分配血量,以適應活動著的器官、組織的需要,從而保證了機體內環境的相對恒定和新陳代謝的正常進行,保持人體的健康與活力。

 

職責一:在組織中樹立和

 

    傳播正確的管理思想和管理理念

 

    企業如果沒有“管理共識”,則所有的管理策略、意圖、計劃、目標、制度、流程,以及各項行動舉措都不可能真正有效落地。而這正是傳統的人力資源管理職責履行中最容易被忽視的一個方面,在企業更需團結一致、和衷共濟的時候,這個職責的缺失顯得尤為致命。

 

    資金、技術等物質資源越來越快地被競爭對手所模仿,因而它們成為競爭優勢的可能性就越來越小,而人力資本——在員工中的知識和能力以及內部機制等無形資產,因其因果模糊性和路徑依賴性,難以為競爭對手模仿,必然地成為持續競爭優勢的源泉。也就是說,是企業建立競爭優勢的基礎。但是,人力資源本身并不直接成為企業的核心能力。人力資源的價值必須通過戰略的、系統的人力資源管理活動才能轉化為企業的經濟績效。任何企業要想使自己的競爭能力最大化,都必須能夠成功地管理好自己的人力資源,將人力資源的行為與企業目標結合起來,為激發人力資源旺盛的工作動力而實施各種管理和組織活動。

 

    績效管理是人力資源管理的一項重要職能內容,它是指針對企業中每個員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。目前大部分國有企業已經認證國有企業人力資源管理現狀及問題分析高于總體平均水平。這表明職務對非國有企業技術人員薪酬的影響較大。在采取“年功工資”上“集體企業”、“國有企業和國有控股企業”比其他性質企業比例高。最后,薪酬失去了其激勵功能,基本成為了勞動力再生產的一個物質要素。在國家為國有性質的企業松綁過程中,許多國有控股公司,包括中國移動、中國聯通,迅速提升自身薪酬的市場競爭力。在薪酬的激勵力度方面與民營企業、甚至是與外資企業相比,這些國有性質的企業都占有一定的優勢。但大部分國有及國有控股企業,在員工的薪資與福利方面,并沒有取得優勢。根據白皮書對不同性質企業的員工薪酬滿意度調查的結果,集體企業的滿意度最高。相對一般員工的薪酬與福利問題,國有企業高管人員的激勵問題顯得更加復雜。薪酬對于績效管理的作用在于用物質的因素鼓勵正確的行為,懲罰不正確的行為。由于國有企業薪酬方面的限制,所以在績效考核的結果在薪酬方面的應用上面,缺乏必要的支持。這一局限在以銷售為導向的國有企業表現得尤為明顯。國有企業在近幾年對培訓越來越注重,國有企業的培訓發展較快,已有許多大型企業摸索建立了自己的一套培訓體系。培訓是人力資源開發的主要手段,而使用是目的。國有上作了大量工作,但效果并不理想。比如在現實的生產實踐中,總會有一些企業存在一套引進裝置長期開不起來的問題,或者某些引進裝置運行長期達不到設計能力等問題。究其原因,是沒有人能吃透原理、掌握操作方法,這些客觀存在的事實就有力地證明了國企在培訓方面的不足。長期培養、系統開發是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中,國有企業并沒有做到這一點,結果導致對人員的選撥、使用、考評、培養嚴重脫節。

 

    國有企業人力資源管理總體上重視的是投入、使用和控制,把人視為一種成本,當做一種工具,圍繞與人相關的日常事務來強調單項任務的控制和管理,而沒有注意人力資源管理的整體、系統建設,也沒有很好地將人力資源與組織目標聯系起來,更沒有很好地將人力資源成長及其需求的滿足作為影響和約束企業持續競爭優勢的關鍵因素來管理。

 

    戰略人力資源管理能對企業績效產生積極的正面的影響,未來國有企業人事制度改革的方向應該是轉變人力資源管理功能、建設戰略人力資源管理系統。只有這樣,人力資源管理功能的轉變才能夠在清晰的模式指導下,既構建了完整的職能系統,又兼顧了關鍵環節,從而使得轉變后的人力資源管理確確實實體現出戰略性。國有企業戰略人力資源管理研究對中國國有企業改革、國有企業人事制度改革、國有企業人才隊伍建設等方面的政策制定與施政管理均具有重要的現實意義。總之,關于國有企業戰略人力資源管理的研究在中國正處于探索階段,隨著研究的深入以及理論與實踐的更多互動,這個領域的知識體系必將得到增強和發展,在未來國有企業改革思路上,由于本論文研究發現人力資源管理是影響國有企業組織績效的重要因素,這是在以往單純的依靠產權改革和完善市場結構改善國企績效的方式之外指明了新的改革方向,因此,國有企業的改革有必要將注意力更多地放在內部挖潛上,尤其是要將人力資源管理提高到企業宏觀經營的層面,而不僅僅是招聘、薪酬等具體技術的層面。

 

職責二:把整個人力資源管理的

 

    工作聚焦在提高員工“工作效率”上

 

    專業化分工是推動現代企業管理發展進步的關鍵驅動因素之一,它讓我們在實現了專業化分工的每個局部都能做得更好。但是,專業化分工也帶來了一個致命的后果,就是讓我們的專業人員變得“一葉障目,不見森林”,忘記了專業化的最終的目的不是為了讓自己的工作變得“更專業”,而是讓企業變得更有競爭力。

 

    這方面最常見的錯誤是“專業主義至上”、“工具至上”,以及由此導致的“專業割據”。當更多的注意力被投放在研究如何把專業工具設計得更精致的時候,常常會出現“手段取代目的”、“工具代替目標”的情況。

 

    因此,新形勢下的人力資源管理者,需要比以往任何時候都更加關注自己如何充分、有效地整合各種人力資源管理的工具、方法和職能,如何圍繞企業的戰略目標來充分發揮人力資源管理的“組合拳”作用,才能提高企業的運轉效率。比如,組織如何再設計、流程如何再優化,促進企業的技術進步和技術轉化;應該設計什么樣的人才選拔、培養、激勵機制,什么樣的革新項目管理、評估和利益分享機制,來促進企業技術進步,增強企業的協同效應,充分發揮規模優勢;怎么優化集團管控方式,怎么優化組織架構、再造流程體系,從而促進組織協同……從而實現“全要素生產率”,尤其是“員工生產力”提高的整體最優,而不僅僅是陶醉于某個或某些工具、方法的“先進性”。

 

職責三:組織體系設計——讓企業的“系統”和架構更有助于發揮“人”的優勢

 

    同樣是碳元素,在不同的組織排列方式下,就會形成“石墨”和“金剛石”兩種性能迥異、價值懸殊的物質。同樣,兩個企業在相似的人員結構、相同的市場環境下,經營績效卻天壤之別,除了戰略決策有差異之外,一個最重要的決定因素,就是企業的組織及其運作管理方式的不同。而如何構建企業的組織體系并使之有效運行,是管理不可推卸的責任。

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