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一、九宮格
前三格是品種法、分批法、分步法,附分類法、定額法;中三格是生產成本——基本生產成本、生產成本——輔助生產成本、制造費用,制造費用相當飛機起落架,起飛前先收起落架,即核算成本時先把制造費用轉入基本生產成本及輔助生產成本,輔助生產成本可看作空中加油機,要輸油到主機上,即要歸結分配入生產成本中去;后三格是完全/變動成本財務核算體系、實際成本/標準成本財務核算體系、產量/作業成本財務核算體系,此為“三三得九”。
 
二、九九分
九九八十一個節點,分為九組。
(一)一九是成本龍
龍頭是成本計劃,龍身是成本核算,龍尾是成本分析,四個金爪是成本控制、成本獎懲、成本預測、成本決策,龍角是定額、標準成本。
(二)二九是成本預測方法
即趨勢預測、本量利分析、敏感度分析、經濟模型預測、目標倒推、經驗值、同行參考、彈性預算、限額成本,可產生標準成本、目標成本、計劃成本。
(三)三九是成本管理原則
1.樹立全員成本管理意識原則;
2.實用價值原則(既不搞煩瑣哲學,又不片面追求簡化);
3.有章可循原則(加強材料物資的收發領退和盤點管理,做好定額、記錄的設計和制定,表格要簡單明了);
4.因地制宜(采用適當成本計算方法)原則;
5.抓住成本信息五性原則(全面性、真實性、及時性、可比性、可操作性);
6.成本與利潤非完全翹翹板關系(要具有成本周期、戰略成本觀念);
7.具體情況具體分析原則(能分清受益對象的直接記入,分不清的按標準分配計入);
8.分配標準與待分配費用之間有一定聯系原則;
9.成本數據是為信息使用者服務原則。
(四)四九是九個歸集的費用要素
即主要材料、燃料動力、應付職工薪酬、其他直接費用、折舊費、機物料、車間經費、停工損失、其他間接費用。
(五)五九是簡化九步核算模板
1.制定產品生產標準卡片(標準耗用及標準單價);
2.查詢期初在產品成本(量、價);
3.進行原材料盤點;
4.計算材料分配和制造費用分配得出實際發生的生產費用;
5.進行半成品盤點;
6.根據定額資料將月末半成品進行材料還原;
7.計算完工產品成本,得出半成品成本資料;
8.根據標準成本計算材料差異;
9.根據標準成本計算費用差異。
(六)六九是分配標準
1.消耗量2.費用額3.產品的體積、長度、重量、占用面積、售價4.訂貨次數、采購價值5.直接材料成本6.直接材料數量7.成本動因(插件個數)等8.工人工資、工人工時、機器工時、投產量9.各種綜合分配系數,以上可有定額、實際、計劃等類型。
(七)七九是九個關鍵節點問題
1.原材料領料時結轉成本價格,可按計劃價、實際成本、按定額、按上月加權平均單價等;
2.成本項目與受益對象的確定問題;
3.輔助生產費用的分配,采用直接分配法、順序分配法、交互分配法、代數分配法、按計劃成本分配法等(計劃成本分配時,按計劃單位成本計算得出各個車間、部門應分配的生產成本、制造費用,輔助成本與計劃成本之間的差額按受益數量比例轉出到非核算部門);
4.成本在不同產品之間分配,如材料按定額消耗量比例或按定額成本比例分配等;
5.成本在完工產品和在產品之間分配,一為間接分配,即約當產量法、定額比例法,一為直接計入,如在產品不計算成本法、在產品按固定成本計價法、在產品按所耗原材料費用計價法、在產品按定額成本計價法;或者按計劃成本、定額單位成本或最近一期相同產品的實際單位成本計算產成品成本,從產品成本計算單中轉出產成品成本后,其余額即為在產品成本;
6.正常停工與非正常停工、正常損耗與非正常損耗;
7.成本下降與效率下降的關系;
8.成本持續性降低與形成企業優勢的關系;
9.成本效益比的關系。
(八)八九指周期成本
即立項成本、研發成本、設計成本、采購成本、生產成本、營銷成本、配送成本、售后服務成本、行政管理成本,不可顧次失彼,減了一個環節成本,增了另一個環節成本。
(九)九九歸一,要提高經濟效益,必須加強企業成本管理,可采取如下措施
1.以主動的戰略成本管理代替傳統的被動式成本核算管理,成本降下了,企業的競爭力下降了,銷售也下降了,顯然是不符合效益最大化原則的,甚至創造優勢、發掘特色還會增加成本,關鍵是要增加效益;2.以動態的成本管理取代靜態的成本管理,重視成本控制,注重市場調查和生產經營信息的反饋;
3.注重實際而不是想象,壓縮人員開支、降低供應價格、提高產量、加強銷量的計劃要務實,產品價格沒有市場競爭力時該下馬要及時下馬;
4.成本信息要反映成本而不能失真,不能為填報各種口徑的上報資料方便亂攤成本、搞亂賬目,讓企業管理者無從考核和控制生產經營;
5.要重視信息技術運用,這樣才能有能力及時收集處理大量的成本信息;
6.抓住降低成本的關鍵,通過技術創新,通過管理方式改變,而不是偷工減料,也不是盲目地減少產品功能,如只是消除多余功能、改良生產工藝、實現自動化等;通過全過程管理,而不是簡單的制造成本管理;采取零庫存、訂單生產等避免產品滯銷,加大資金成本,與其他企業實現技術共享、市場共享等分擔經營成本;
7.加強決策前成本核算,企業新上產品、新接訂單,就要樹立成本意識,既要技術上可行,也要經濟上可行;
8.重視隱形成本降低,如市場開拓、內部結構的調整、企業規模的擴大等成本;
9.與供應商、銷售商合作分擔成本,從日常的企業成本管理擴展到從行業產業鏈的高度來看成本管理。
三、持久管理,算而有用
成本管理不是簡單的等同于“支出控制”,而是一項系統工程。核算方法上理論聯系實際,在簡單的核算方法和核算資料的精確度之間找平衡,制定適合企業特點的核算流程,糾結點是制造成本的歸集和分配,歸集哪些內容,分配到哪些成本對象中;分析方法上要實際中有所用,用得上,要有戰略成本觀。一環套一環,推行全員、全過程的成本管理,反映企業的生產流程,提供管理者關心的成本資料,在管理上下功夫,在管理中出效益。
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